《與濰坊致昌遠大 與國人共謀建設》——《中國經濟導報》2009年12月31日D4版
與濰坊致昌遠大 與國人共謀建設
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——濰坊昌大建設集團科學發展紀實
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企業名片：始創于1951年的昌大建設集團有限公司位于風箏之都——濰坊，是一家以建筑工程總承包、市政園林工程總承包、公路工程總承包、房地產開發、設計咨詢、建筑機械生產租賃和建設投資相結合的綜合性建設企業集團，注冊資本為4.7億元，資產總額約50億元。集團擁有房屋建筑工程施工總承包一級資質以及市政公用工程施工總承包一級，公路工程施工總承包三級，機電設備安裝、裝飾裝修專業承包一級，消防設施、樁基、混凝土構件專業承包二級，房地產開發經營二級等多項資質，并擁有對外經濟技術合作簽約權，有較強的工程總承包能力和豐富的BT、EPC等項目建設經驗。現有員工3000余人，其中中級以上專業技術人員600余人，一、二級注冊建造師300余人。
集團先后入圍全國百強建筑施工企業、全國優秀施工企業、中國建筑業AAA級信用企業、全國建設信用誠信企業、山東省建筑業十佳質量管理企業，具有完善的管理體系，通過ISO9001：2008質量管理體系、ISO14001：2004環境管理體系和OHSAS18001：1999職業健康安全管理體系國際標準等認證。
2002年以前，在體制轉軌過程中，昌大集團經歷了一場前所未有的“寒冬”。2002年11月，新領導班子在就職時表態：“我們是昌大的子弟，父輩們創下的基業，不能敗在我們手里，市場經濟不同情眼淚，企業要生存，只能靠自己。”新領導班子選擇了“平穩過渡”策略，果斷提出了“三個穩定”：保持現有分支機構基本穩定、保持公司干部隊伍基本穩定、保持公司人力資源基本穩定。在此前提下，實施公司機制的改革，對控股、參股公司實行關、停、撤、轉，重新整合資源、開辟新的經濟增長點，盤活存量資產，增加流動資產數量。一年后，集團重現生機。
2003至2005年，昌大實現了從“吃飽”向“吃好”的跨越，再一次確立了在濰坊建筑業的龍頭企業地位。隨后，集團確立了“干事創業、發展民營經濟、做大做強昌大”的指導思想，并從2006年開始按現代企業制度要求逐步形成了資本、成本、效益三個管控中心，主業同步發展、管理規范運行，呈現出了資本社會化、企業集團化、經理職業化、管理現代化的基本態勢，實現了超常規、跨越式的發展。在2008年完成產值26.5億元的基礎上，集團于2009年踏上“二次創業”的征程，以保持年產值30億的適度規模，以差異化競爭、科技創新、打造核心競爭力，使各項工作全面有序推進。
核心競爭力打造“百年昌大”
在發展過程中，昌大集團用技術、信譽、和差異化競爭來占領市場并得到相應的利潤。通過實施“品牌創建、技術創新”戰略，著力打造核心競爭力。
把質量上升到戰略的高度。質量就是一個企業的全體員工在企業家的帶領下所要達到的目標，質量管理就是為達到這個目標而采取種種措施的一個過程。技術引領未來，這個戰略目標，也是對全體昌大員工所發出的“全員質量管理”總動員令。
滲透設計和交付工程制度彰顯服務。滲透設計的根本點在于圍繞人本思想、體現省錢理念，最大限度展現設計的人性化。工程驗收交付制度是昌大服務承諾的另一項重要內容，讓業主體驗到“昌大建設”的品牌服務。對驗收交付的工程保修期限內主動上門回訪；新建、改建、擴建的工程在竣工交付時，向業主遞交《建筑工程保修書》并附5份《建筑工程質量修理通知書》備用。
打造優秀的項目經理隊伍。集團在員工中貫徹“優秀的項目經理是企業的核心競爭力”理念，讓優秀的項目經理成為企業闖市場的堅強實踐者。他們配套出臺讓優秀的項目經理先富起來的措施，讓項目經理在工程實戰中體現更多的社會責任感和使命感，
過程中顯技術、服務中現誠信、產品中蘊品牌。
致力技術創新和工藝革新。2009年，他們修訂并實施科技進步框架，在成本控制、施工工法、技術創新等多個領域實現新的突破。集團自覺主動地貫徹國際化管理標準，實行客戶滿意度調查認證管理。在近三年的顧客滿意度調查中，分別達到93.22%、94.60%、94.81%。
推行制度化管理。在2005年基本實現正常化發展的時候，昌大人便開始了制度的創建與更新。他們利用半年時間，制訂了系統化的65個規章制度，內部運行操作有了系統的規矩，保障著集團持續、健康、平穩地向前發展。2009年，昌大人根據自身優勢和發展需要，適時提出了“二次創業”的口號，也開始了對管理制度的二次升級和理念上的升級。
實施差異化競爭策略。昌大人在規范企業運作的同時，把差異化競爭當作一種必須堅持的策略來推崇，力求在市場占有、企業管理和產品生產等各個方面打造“昌大建設”的品牌特色，在差異化推進中實現企業的強勢發展。
“主題管理”助推管理升級
昌大人按照建設百年昌大的總目標把管理升級工作具體化年度化。從2005年開始，推出每年一個主題管理年活動。
2005年是“管理效益年”，集團的管理得到了強化，實現了基層單位的零虧損目標。接著就是2006年的“項目管理年”，正值集團管理重心下移、突出強化項目成本管理。也就是在這一年，昌大人提出了優秀的項目經理隊伍是企業的核心競爭力、讓優秀的項目經理先富起來的理念，這一年，他們的70多個項目部實現了管理的大跨越，項目部的建設逐步走向了正規。
2007年推出的“勞務管理年”活動，是在全國范圍內農民工大流動、全社會關注農民工的大背景下開展的，昌大人與100多家專業勞務合作隊伍建立了牢固誠信、實現雙贏的合作關系，實現了勞務合作的市場化經營。而2008年推行的“材料管理年”活動，則是昌大人在實現了跨越式發展，全社會都在重環保、降能耗的大背景下開展的。這一年，占集團成本70%的材料成本率降到了9.6%以上。
2009年，在全社會創和諧、重安全的大背景下，昌大又一次把著力點放在安全生產上面，推出了“安全生產管理年”活動，確立了新的目標，以此打造一個“安全、文明、和諧、人本”的昌大建設品牌。
結構性調整凝聚集團優勢
經過幾年的探索，昌大集團確立了“資本社會化、企業集團化、經理職業化、管理現代化，建百年昌大”的發展方向，并對企業的股權結構進行了調整，形成了全員持股、中層以上管理骨干控股、高層領導持大股的產權結構，使全員共享企業發展成果。集團也形成了現代企業管理制度所要求的董事會、監事會、經理層，并與黨委會、職代會、工會之間形成了共同圍繞企業中心工作，步調一致，齊心協力的管理運行機制。
根據產業發展現狀和企業資產狀況，昌大集團加大了資源整合、產業結構調整力度，基本形成了現代化大工程建設所需的項目融資、工程總承包、開發建設一體化能力，完成了由單一的建筑施工到建筑施工、房地產開發、市政園林三大主業并駕齊驅的結構性調整，呈現出多業并舉的發展勢頭。他們以集團公司為核心組建了“濰坊昌大建設集團”，并相繼投資成立了濰坊泰和置業有限公司、濰坊昌大園林綠化工程有限公司等多個產業范圍的獨立法人企業。
近年來，他們把對公共建筑運營管理作為一個專項業務來發展，從根本上解決了單純的物業公司不能履行專業化管理的弊病，在2009年的第十一屆全運會期間成功運營了濰坊奧體公園體育場和濰坊學院體育館。BT項目、BOT項目、總承包項目的不斷擴展是昌大人集團化發展的又一個真實體現。從2006年開始，他們開始運營濰坊的BT項目，創新大廈、陽光大廈、奧體公園體育場、昌樂及第中學等都有昌大人的足跡。集團化發展過程中，昌大人將目標定得更遠更高，融投資、研發與多元發展為一體的現代化建設集團將會強勢發展起來，并瞄準跨國市場。
昌大集團不僅在國內有市場，在國際上同樣有著廣泛的合作領域，先后承建了幾內亞比紹國家體育館、蒙古國廣場等國家和地區17個援外工作項目。自1995年集團取得對外經濟技術合作簽約權以來，先后與以色列、韓國等國家進行國際合作，受到各國同行的交口稱贊。集團承擔的國家和省市重點工程以及海外工程建設，以工程質量優，施工速度快，服務作風好贏得了建設單位的廣泛信任。“泰山杯”、“鳶都杯”工程先后有200多個，得到國家及省、市有關部門的高度評價。
科學發展詮釋責任
昌大的發展，不僅帶動了濰坊建筑業的全面發展，“誠信服務社會”更是昌大的責任。
昌大的“企業宗旨”中有一句話，
叫“致力全員福祉”。集團保障員工的各種保險，職工收入紿終保持在一個較高的水平上。集團建有完善的廠務公開制度和職工代表大會制度，改制后員工的參與意識更強、熱情更高。集團工會組織被市、省總工會授予信得過基層工會、先進學習型組織等榮譽稱號。利用獨有企業文化建立的昌大文化情結，把員工和企業緊緊地聯系在了一起。
為更好地履行承諾服務，集團在所有施工現場都建立了社會監督評價小組，從社會上選取一些代表全程參加工程施工全過程的質量監督和安全監督。在施工生產過程中，他們時刻注意與社會的和諧相處，所有在建工程都要和周邊單位和居民取得聯絡，實行民間式入駐注冊制度，以此建立良好的合作關系。正是這些做法，使昌大建設集團贏得了和諧的社會關系，樹立了良好的品牌形象。
多年來，昌大集團積極贊助、參與慈心捐助活動和社會公益事業，以實際行動履行社會責任與義務。2008年“5·12”大地震后，5月至8月，昌大先后派了數名技術員積極參與抗震救災；從9月份開始，他們開始了援川的歷程，其中安居房工程在開工最晚的情況下率先實現封頂，先期竣工的桂溪中學一期工程榮獲四川省優質結構工程，安居房工程一次通過優質結構驗收，為山東人民和濰坊人民爭得了榮譽。
“昌大建設”已經成為濰坊人引以自豪的建設品牌，昌大文化正日益融入人們的生產和生活當中，昌大品牌將成為一種社會資源發揮其更大的經濟價值和社會價值。經過市場的不斷驗證和昌大人的不懈奮斗，“用專業人士、專業技術、專業公司、專業服務，讓所有業主的投資更有價值”將作為昌大品牌的內涵被一代又一代地傳承。
(文/王忠義 魏靜馨)
